どーもー、暴君 バーソロミュー・ゆんです
遅れましたが、昨日のゼミ日誌書きます。
目次は以下
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�検�VRIOフレームワークの限界
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前回は任天堂のDSやWiiの導入インパクトについて、タッチペン導入までの流れ、意思決定について調べ、また任天堂がDS、Wii導入前に抱えていた問題点を示し、任天堂の戦略をブルーオーシャン戦略論というフレームワークで検証してみました。
しかし、ブルーオーシャン戦略論が戦略論としては啓蒙書の色が強いという点や、日経ビジネスやプレジデント、日経新聞での情報が一面的であるという指摘を受け、再度
任天堂の競争戦略がDS、Wiiというクリティカルイベントによって変わったということを論じるために、Jay. B Barney（著）、岡田正大（訳）の『企業戦略論』における企業の強みや弱みを企業内部の視点からみる「リソース・ベースト・ビュー（以下RBV）」を勉強してきました。
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企業内部の経営資源に基づく企業観であるRBVの先行研究としてはEdith.T.Penrose（著）、末松玄六（訳）の「会社成長の理論（1980）」が挙げられる。
「会社成長の理論」においてペンローズは会社を「その活動が相互に関係をもち、かつ会社全体への影響に照らして形成される方針によって調整されるような、自立的な管理計画単位としての役割を含んでいる。」とし、会社を管理組織体として定義している。また、「われわれが生産会社と呼ぶグループの活動は、財や用役の生産、販売のために、生産資源を使用するという関係によっても区別できる。このようにして、会社はたんなる管理単位以上のもので、生産資源の集合体である。」と生産資源の集合体としても会社を定義している。ここにおける生産資源とは物的資源（すなわち工場、設備、土地および天然資源、原料、半製品、屑および副産物など）や人的資源（すなわち未熟練労働者、業務、財務、法律、技術、経営のスタッフなど）を意味しており、生産資源が個々の会社の特異性の原因となり、経営陣が手持ちの資源を最高度に活用しようとするとき、会社の不断の成長を促進するとペンローズは述べている。
この研究の意義は三つある。一つ目が、研究が一貫して会社の内部資源に重点がおかれていること。二つ目が会社を管理組織体として、生産資源の集合体として定義したといこと。三つ目が生産資源を物的資源や人的資源というように広範囲に定義し、個々の会社によって違うということである。
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RBVは産業や競争環境という外部分析と企業内部における経営資源の分析を組み合わせたもので、この手法を使えば、ある企業が競合他社より収益性が高いのはなぜかといったことを、経営の視点から具体的に説明できるようになる。（DHBR2008.09「リソース・ベースト・ビューの競争戦略 D.J.Collis C.A.Mongomery」より筆者修正）
藤本が前回書いた通りなので、経営資源とVRIOフレームワークのところを割愛します。
バリューチェーン分析・・・製品やサービスは原材料の獲得、中間製品の製造、最終製品の製造、販売と流通、販売後のサービスなど垂直的に連鎖する事業活動（バリューチェーン）によってつくり出されており、各段階それぞれに前述した経営資源が関わっているので、その経営資源が競争優位を生み出すのにどの程度貢献しているのかを分析することができるというもの。
バリューチェーン分析を行うことにより、企業の経営資源が非常に細かいミクロレベルで理解できることになる。
�検�VRIOフレームワークの限界
VRIOフレームワークにも重要な３つの限界が存在する。
�〇�続的競争優位と環境の激変
企業を取り巻く脅威と機会が急速かつ予測できないかたちで変化する時、持続的競争優位を維持することは多くの場合困難になる。
またこのように脅威と機会が突然に予測不能な形で変化することをシュンペーター的改革と呼び、こうした状況にある業界は「超競争業界」と定義される。
��経営の影響
どんな企業にもある価値ある経営資源を低コストで不利もなく開発・購入できるのならば、それは模倣可能であり、持続的競争優位を得ることはできない。
RBVは持続的競争優位を作り出すマネージャー自身の能力発揮に制約があることを示唆する点が限界であるといえる。
�Ｊ�析の単位
外部環境における機会や脅威は分析の単位が業界であった。これはデータアクセスの点において非常に容易であるといえる。しかしRBVは分析の単位が企業内部へとシフトするため、企業内部の情報へのアクセスが困難であるといえる。持続的競争優位をもたらす経営資源が目に見えないものであったり、記述困難なものであるとなおさらである。
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任天堂のバリューチェーン分析をするにあたり、コンサルティング・ファームのマッキンゼーが提案した一般敵なバリューチェーンのモデルを採用する。
技術開発 → 製品デザイン→ 製造 →マーケティング→流通 → アフターサービス
源泉 機能 統合 価格 流通チャネル 保証
洗練化 物理的特性 原材料 広告・宣伝 統合 スピード
特許 美的形状 生産能力 販売力 在庫 専属・独立
製品・プロセス 品質 立地 パッケージ 完成品保管 価格
の選択 調達 ブランド 輸送
部品製造
組立
技術開発
源泉：豊富な内部留保資金 08年3月末で１兆１０００億円
洗練化：WiiはDVD三枚分の薄さ
→製品デザイン
機能：直感的な操作を可能にする技術「３軸加速度センサー」
「省電力化」ゲーム中のWiiの電力は平均で３４〜３８ワット、起動していないスタンバイの状況で４ワット。これに対しXbox360は３５０ワット、PS3が３７０ワットであることからも圧倒的であるとわかる。（任天堂Wiiのすごい発想より）
「体感型」家庭で簡単に模擬スポーツができ、複雑な操作がいらず、みんなで楽しめるワイヤレスリモコンの導入。
美的形状：インテリアに溶け込むサイズとデザイン（テレビ周りに置いてもらえるように）
品質：子供が遊ぶものという信念に基づいて作られているので非常に頑丈
→製造
任天堂はゲーム業界唯一の工場を自社で持たないファブレスメーカー
需要が一気に膨れ上がった場合には、もともと他に委託していた生産ラインを増産させ、あるいは他の会社に新たに生産ラインを設置して需要の増加に対応する。需要が低迷した場合には逆に生産ラインを絞り込んで減産させて対応する。
徹底したアウトソーシングを実施しているため、余分な設備投資負担、在庫負担、物流経費を避け、リスクを分散させつつ、タイムリーな生産を続けることができる。
Cf.本体の中枢部品のCPUはIBM、サブLSIはメガチップス、画像処理LSIはNEC、電圧変換回路制御ICは三洋電機、フラッシュメモリーはサムスン電機など世界中の一流メーカーの最先端部品を調達して組み立てられている。
（任天堂Wiiのすごい発想より筆者加筆・修正）
また部品や組立を請け負うメーカーもまとまった発注が入るので、十分な利益を確保できる。例えばWiiの無線LANモジュールとコントローラー部品、DSの部品を供給しているミツミ電機の2007年第一四半期の営業利益は前年同期比５００％増の９５％に跳ね上がり、株価も２倍に、WiiのACアダプターを供給する田淵電機は同じく第一四半期で売上高が５２％増の９３億円、営業利益が４９２％増の４億２１００万円に、Wiiの組み立てを受託するホシデンは、売上高が８４％増の１００６億円、営業利益が６２％増の３０億円に急拡大している。（日経ビジネス 2007年10月1日号より）
→マーケティング
価格もユーザーの手の届きやすい価格設定にしたためWiiの発売価格は２５０００円、PS3は６２７９０円と大きな差がみられる。またアウトソーシングのおかげで、WiiやDSは発売から一年も経たないうちにハードウェアから利益を上げている。一方でPS3は心臓部に用いるCellチップに膨大な投資を行い、部品の４０％近くを内製しているため、2007年10月〜12月期に二年ぶり営業黒字になるなど、苦戦している。
→流通
任天堂は在庫という面において懸念を抱えている。それはファブレスメーカーであるため、外部メーカーに納期などを強制することが難しいということだ。生産ラインを自前で持たないことによる生産コントロールができにくいというのは任天堂の課題なのかもしれない。その結果、店頭では常に売り切れで品薄状態が続いていることもたしかである。
また任天堂自身が流通もコントロールできないことも不安材料と考えられる。
実績にもとづいて、その方達のビジネスの意欲にもとづいてフェアに配分ができるようでありたいというのが基本方針です。
任天堂HP IR情報 2007年3月期決算説明会 質疑応答より
→アフターサービス
前述のように自社生産よりも工程が多いためどうしても不良品に対する対応が遅れてしまう。あくまで子供向けなので、単に製品の交換で済むものでもない。子供の口コミの恐さ
を長年ゲームに携わっている任天堂だからこそわかっているといえる。
以上のバリューチェーンの内、製品デザインやマーケティングは価値があり、稀少であるが、模倣コストは高くないので、一時的な競争優位であると考えられる。次にアフターサービス技術開発や製造は価値があり、稀少であり、また模倣コストが膨大にかかる（特にアウトソーシングは構築するまでに時間がかかると思われるので）という点からも持続的な競争優位を獲得しているのではないかと考えられる。逆に流通やアフターサービスでは競争均衡あるいは競争劣位に甘んじているのではないかと思われる。
�此ズ８�
バリューチェーン分析をしているうちに製造の部分が一番持続的な競争優位の源泉であると
思えてきた。なので、製造の部分におそらく絞って、ファブレスメーカーとしての
任天堂とサプライヤーの関係、そしてサプライヤー側からの視点を含めて
任天堂の表にでない成功理由について調べていきたいと思います。
情報量で・・・・勝負っすね！！！！お疲れ様でしたー
ゼミ選びの時期も終わったようなので、来週からゆんぺでぃあしまーす
参考文献
Jay. B Barney（著）岡田正大（訳）『企業戦略論』上・中・下
Edith.T.Penrose（著）末松玄六（訳）『会社成長の理論』
DHBR2008.09「リソース・ベースト・ビューの競争戦略 D.J.Collis C.A.Mongomery」
溝上幸伸「任天堂Wiiのすごい発想」
西田宗千佳「美学VS実利」
